Natuurmonumenten: meer verstand van bomen dan van mensen

Er is ophef ontstaan over twee bonussen die door de vereniging Natuurmonumenten zijn betaald aan de directie. De bonussen waren oorspronkelijk niet in het jaarverslag opgenomen en ook nadat interne kritiek tot een aanpassing had geleid, werden de leden van de vereniging niet geinformeerd. Pas na vragen van de Volkskrant werd de bonus op de website vermeld. Alleen werd de bonus daar een gratificatie genoemd.

Dat dat op hetzelfde neerkomt blijkt wel uit de reden die het bestuur van Natuurmonumenten geeft voor de gratificatie. Directeur Van den Tweel heeft ‘zich met grote inzet en energie heeft gericht op het herpositioneren’ van Natuurmonumenten. Daarmee is de gratificatie een beloning voor de geleverde prestatie en dus een prestatiebeloning of bonus. Dat het bestuur van Natuurmonumenten er niet voor uit wil komen dat het hier bonussen betreft is logisch. Goede doelen mogen namelijk volgens de brancheregels helemaal geen bonussen uitdelen. En dat is uitermate verstandig.

Averechts Er zijn namelijk nogal wat aanwijzingen dat prestatiebeloningen niet of zelfs eerder averechts werken. Ten eerste zijn er de studies die laten zien dat er wereldwijd geen correlatie bestaat tussen de aanwezigheid en hoogte van prestatiebeloningen en de prestaties. Voor Nederland werd dat bijvoorbeeld onderzocht door Pieter Duffhues en Rezaul Kabir. Maar goed, baat het niet, dan schaadt het niet, zou je nog kunnen denken. Ware het niet dat ook voor dat laatste steeds meer aanwijzingen komen.

Kevin Murphy  en Michael C. Jensen zijn twee wetenschappers die lang golden als pleitbezorgers van stevige prestatiebeloningen. Hun zeer invloedrijke artikel in de Harvard Business Review in 1990 betoogde dat bonussen een ideale prikkel waren om te zorgen voor goede prestaties in bedrijven. Inmiddels denken ze daar een stuk genuanceerder over. In 2011 publiceerden ze een artikel waarin ze uitgebreid opsommen wat er allemaal kan misgaan met bonussen: ze zetten aan tot overmatig risicogedrag, boekhoudtrucs en regelrechte fraude. Het frustreert de samenwerking en zet medewerkers aan om hun individueel belang boven dat van het bedrijf te stellen.

Een van de praktijkvoorbeelden die ze geven komt van het bedrijf Chrysler. De autofabrikant verzon in 2001 een nieuwe bonusregeling voor zijn verkopers. Zij kregen geen bonus als ze minder dan 75 % van hun maandelijkse target haal­den, 150 dollar voor elke auto tussen de 75 % en 99 % van het doel en zo verder oplopend. Al in de derde maand nadat de nieuwe regeling was ingevoerd ging het mis. Verkopers zagen al vroeg in de maand dat zij hun doel niet zouden halen, dus begonnen ze mensen te ont­moedigen een auto te kopen, in de hoop dat ze hun koop zouden uit­stellen tot de volgende maand. De verkopen van Chrysler daalden prompt met achttien procent, tachtig procent onder het landelijk gemiddelde.

Fraude Hun conclusies sluiten aan bij eerder onderzoek van Hoogleraar Corporate Finance Kees Cools. Hij deed onderzoek naar de 25 grootste financiële schandalen van beursgenoteerde bedrijven wereldwijd tussen 1997 en 2004, van Ahold tot Enron. Cools constateerde dat alle grote fraudegevallen gemeen hebben dat ze ontstonden uit een combinatie van hoge targets en hoge bonussen, die gepaard gingen met wat hij ‘zonnekoninggedrag’ van ceo’s noemt.

Als de beloning van de prestatie afhangt, dan is dat een extra stimulans om de prestatie koste wat kost te behalen, ook al is dat op een oneigenlijke manier. Daar komt nog eens bij dat de aanwezigheid van een externe prestatiebeloning de intrinsieke motivatie om iets zo goed mogelijk te doen doet afnemen.

Bloed, kinderopvang en kernafval In een experiment van een bloedbank in Göteborg om meer donoren aan te trekken werd getest of dat doel zou kunnen worden bereikt door mensen te betalen voor hun donatie. De mensen die interesse toonden om bloed te geven werden in drie groepen verdeeld. De eerste groep kreeg alleen voorlichting, de tweede groep kreeg daarnaast een geldbedrag geboden voor hun bloed en de derde groep kreeg ook een geldbedrag geboden, maar er werd bij gezegd dat ze dat ook direct aan een goed doel konden geven. En wat bleek: het aantal mensen dat uiteindelijk besloot om bloed te geven was in de tweede groep lager dan bij de andere twee, 30 om 52 %.

Een ander voorbeeld komt uit Israël. Daar was een kinderdagverblijf het zat dat ouders hun kinderen vaak te laat kwamen ophalen, en men dacht dat een boete de ouders wel op andere gedachten zou brengen. Het resultaat was echter precies het omgekeerde van wat de crèche had beoogd: de kinderen werden juist veel vaker te laat opgehaald. Voor het instellen van de boete kwam een kwart van de mensen te laat, na de invoering steeg dat aantal al snel naar een derde, om uiteindelijk bijna te verdubbelen.

Een derde voorbeeld betreft een referendum in Zwitserland in de jaren negentig, over de vraag waar nieuwe opslagplaatsen voor nucleair afval zouden moeten komen. In de aanloop daarnaartoe besloten twee onderzoekers om van deur tot deur te gaan met een vragenlijst. Op de vraag of mensen een opslagplaats in hun gemeente zouden accepteren, zei de helft van de mensen ja. Hij moest toch ergens komen, en als je voor kernenergie bent, dan moet je ook de consequenties dragen, zo redeneerden de voorstanders. Even later kregen ze de vraag of ze voor zouden stemmen als ze als compensatie voor het accepteren van de opslagplaats een jaarlijks bedrag kregen dat ongeveer gelijkstond aan zes weken van een gemiddeld salaris. Op die vraag zei nog maar 25 % van de mensen ja.

De verklaring is in alle drie de gevallen hetzelfde. Zodra er sprake is van een extern motief, zoals straf of boete, verdwijnen de intrinsieke motieven automatisch naar de achtergrond. Psycholoog Barry Schwartz noemt dat demoralisatie: het haalt de moraal weg uit het vraagstuk en vermindert zo de bereidheid in actie te komen. ‘En als de moraal eenmaal weg is, is hij moeilijk weer te hervinden’, aldus Schwartz. Er is inmiddels in meer dan honderd van dit soort experimenten en studies onomstotelijk aangetoond dat met name deze prestatiebeloningen een groot negatief effect hebben op iemands intrinsieke motivatie.

Het is daarom volkomen logisch dat de brancheorganisatie van goede doelen bonussen niet toestaat. En hoog tijd dat de leden van Natuurmonumenten hun bestuur aanspreken op de poging die regel te omzeilen.

Maarten van den Heuvel schreef het boek ‘Vrijheid, gelijkheid, broederschap. Oude waarden in nieuwe tijden’, dat werd geselecteerd voor de longlist voor de Socratesbeker 2015, de prijs voor het meest urgente, oorspronkelijke en prikkelende Nederlandstalige filosofieboek. Volg Maarten van den Heuvel ook op Twitter