Bestrijd grensoverschrijdend gedrag met dwarsliggers

Verontrustend zijn niet de wellustige verlangens van mannen op de apenrotsen in de wereld van media, sport, ict, banken, amusement, politie, bestuur en wat dies meer zij, maar de krachteloze inspanningen van ieder van ons om er ongekunsteld en doeltreffend mee om te gaan.

Opwinding Al werd enig onderzoek van de Amerikaanse sociaalpsycholoog Dan Ariely in twijfel getrokken, met de volgende uitspraak kan hij geen uitglijder maken. ‘Sexual arousal is familiar, personal, very human, and utterly commonplace. Even so, we all systematically underpredict the degree to which arousal completely negates our superego, and the way emotions can take control of our behavior. [Dan Ariely,  Predictably Irrational; The Hidden Forces that Shape Our Decisions. London, 2009, pp. 99] Kortom, niets zo alledaags als seksuele opwinding en de invloed die het heeft op ons doen en laten.

Het is natuurlijk niet exclusief aan landelijke bekende Nederlanders om werk en erotiek op al dan niet eerzame wijze te verstrengelen (inderdaad, het kan eerzaam). Ook op provinciaal en gemeentelijk niveau trekt eros aan touwtjes. Het is natuurlijk ook niet per se noodzakelijk in een (hotel)bed te komen. Het wellustige verlangen alleen is al voldoende om invloed uit te oefenen op ieder van ons.

Emoties Ter zijde, maar niet om terzijde te schuiven: het veronderstelde emotionele venijn is niet uitsluitend werkzaam wanneer het seks betreft. Emoties – waaronder tegenhangers van erotische aantrekkingskracht als weerzin, angst, wraak en haat – spelen sowieso een doorslaggevende rol op de werkvloer in bedrijven, opleidingsinstituten, zorgcentra en waar al niet. Altijd. Vanaf de oudste Bijbelse verhalen en de Griekse en Romeinse mythes, via Niccolò Machiavelli, William Shakespeare en honderden literaire auteurs tot en met hedendaagse (potentiële) Nobelprijswinnaars als de psycholoog Steven Pinker, de neurobioloog Robert Saposky en de econoom Daniel Kahneman wordt hierop gewezen. En nog steeds is er de literatuur om ons er door mee te laten sleuren: emoties doen ertoe en zijn lastig te beheersen.

Verontrustend zijn niet de meer of minder wellustige vervlechtingen van ceo’s of welke werkenden dan ook met hun collega’s. Uitgesproken verontrustend is dat die collega’s, superieuren en ondergeschikten, werknemers, arbeiders, kamer- en raadsleden, kiezers, ministers en staatssecretarissen, wethouders en burgemeesters, redacteuren en lezers reageren alsof ze van doen hebben met een buitenaards fenomeen. Mag ik wat meer ongekunsteld, begripvol en vooral doeltreffend handelen! Alle werkzaamheden zijn altijd al en overal persoonlijk geweest, bij voorkeur gedrenkt in (het verlangen naar) seks.

Angst Bij grensoverschrijdend gedrag worden we vernederd en groeit ter plekke de beklemmende vrees voor nog meer vernederingen. Daarvoor hebben we een woord: schaamte. Dit is een pijnlijk gevoel dat een verknoping vormt van de primaire emoties angst, verdriet en woede. Niet uitsluitend maar wel van bijzonder belang zijn de machtsverschillen die ervoor zorgen dat we grensoverschrijdend gedrag niet een halt toeroepen of voorkómen waar het zou moeten, i.c. bij de grensoverschrijder.

Waarom hebben we zo’n enorme moeite om tegenspraak te leveren naar mensen in onze eigen groep? Dikwijls is het alleszins gerechtvaardigd de consequenties van de tegenspraak te vrezen, nl. nog meer grensoverschrijdend handelen, meer agressie, meer vernederingen van nog ernstiger aard. Het is dan ook zaak om in te zoomen op de andere kant: waarom is het zo’n opgave om tegenspraak te incasseren en te verwerken? Vanwaar de agressie? En in het verlengde de vraag: hoe is tegenspraak tóch te realiseren? Een antwoord formuleren begint met weten wat er feitelijk sociaal-emotioneel speelt wanneer we tegenspraak leveren bij de ontvanger ervan.

Adembenemend In essentie is de pijnlijke schok die bij gefundeerde tegenspraak ontstaat, evenzeer een kwestie van schaamte. Door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep, maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we (willen) behoren. Dit is de kern van schaamte: buitensluiten. In onze jeugd doen we er allemaal ervaring mee op: op de persoon gerichte kritiek, kleineren, vernederen, afwijzen, uitsluiten. Schaamte is dan ook vooral de angst dat we op enigerlei wijze zullen worden afgeserveerd, in hedendaagse terminologie ‘gedist’. Eenmaal die pijn ervaren, leren we de dreiging razendsnel onderkennen: zoals we met vuur leren omgaan en het mijden zich te branden.

Het voorkómen van schaamte-ervaringen is dan ook van levensbelang. Schaamte bedreigt onze primaire behoefte aan geborgenheid. Het betreft een uitgesproken essentiële behoefte die praktisch nauwelijks onderdoet voor de behoefte aan voedsel. De vrees voor uitsluiting is een oer­angst: buiten de groep wacht de dood: de hitte van de savanne of de snerpende koude van de ijsvlakte.

Voor de duidelijkheid: schaamte is een substantieel andere emotionele ervaring dan een schuldgevoel. Schuld is het gevoel waarbij je je afvraagt wat jouw handelen een an­der voor nadeel berokkent. Met schaamte denken we onze eigen kant op: wat doet de ander ons aan of dreigt de an­der ons aan te doen.

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor potentiële uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Bij tegen­spraak staat het prestige op het spel: ‘respect’ dreigt ‘schaamte’ te worden. Waardering dreigt afwijzing en vernedering te worden. Wanneer onze positie in de groep dit toelaat, vertaalt deze schok van schaamte zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld.

We willen niet dat venij­nige ge­voel erva­ren van waardeloos en machteloos te zijn. We doen van alles om het te vermijden. We gebruiken daartoe juist agressie. Geen slappe knieën. Er ís geen weg terug. Wat middel was, wordt het doel. Slechts een enkeling waagt zich dan ook aan het kritisch aanspreken van leiders. Tegenspraak kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. De tegenspreker loopt zélf alle risico van schaamtevolle uitsluiting.

Tegenspraak Zo is het altijd en overal al geweest. Het negeren van gefundeerde kritiek is geen exclusief verschijnsel van onze tijd: het is een gegeven van alle tijden. Het is absoluut niet beperkt tot seksueel overschrijdend handelen. Integendeel, met stelligheid worden grenzen op allerlei terreinen overschreden.  Tegenspraak werd met ongekende felheid opzij geslagen bij – vul maar in – gerechtelijke dwalingen, medische missers en wetenschappelijke fraude, om over dodelijke vlammenzeeën in Volendam, Enschede en Schiphol-Oost nog maar te zwijgen.

De onderzoeker van deze rampen, Pieter van Vollenhoven, deed er niet het zwijgen toe. In tal van rapporten haalden hij en zijn commissieleden van de Onderzoeksraad voor Veiligheid de onderste steen boven en moesten onder meer concluderen: ‘Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Terwijl ik geen enkel onderzoek naar een grote ramp heb gedaan, waarbij er niet een groot aantal  betrokkenen allang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken.’

We kunnen echter hoopvol naar de toekomst kijken. Met het leren ken­nen en onderkennen van schaamte hebben we een richtlijn voor het faciliteren van gefundeerde tegenspraak. Dat vereist feitelijk niets anders dan het voorkómen van schaamte-ervaringen.  Zo eenvoudig ligt dat; althans, op papier.

Cockpit Hoe de volle vrijheid te garanderen om tegenspraak te geven? Hoe een intelligente leider te zijn, die deze tegenspraak daadwerkelijk rechtdoet? Machiavelli vroeg zich dit al af, vijfhonderd jaar [!] geleden, maar hij gaf daar geen antwoord op. Hij stelde wel dat de leider die tegenspraak niet naar waarde wist te wegen, onherroepelijk zijn ondergang tegemoet gleed.

Het geven en nemen van tegenspraak zijn ingewikkelde opgaven gebleven. Bij beide partijen gaat het, zoals gezegd, om het voorkómen van schaamte-ervaringen: een fout máken en zélf de beleving van vernedering vermijden of verkleinen, dan wel op een fout wíjzen op een manier die de beleving van vernedering bij de ander vermijdt of zo klein mogelijk maakt. Opgaven – ja, maar toch is dit inmiddels doenlijk gebleken op plekken met een uitgesproken hiërarchische structuur, zoals in de cockpit van vliegtuigen, in het stuurhuis (brug) van containerschepen, in de operatiezaal.

Het is de kern van het zogeheten Cockpit Resource Management (CRM): een besluitvormingsstrategie die de afgelopen dertig jaar de dood van duizenden mensen voorkwám. Naast de introductie van de vluchtsimulator zorgde niets voor zo’n indrukwekkende reductie van het aantal dodelijke vliegongelukken als het Cockpit Resource Management : het creëren van een ambiance in de cockpit waarin tegenspraak optimaal mogelijk werd. Een kwestie van leren geven en leren nemen van alle betrokken actoren. De gezagvoerder diende niet langer de ‘dictator’ van het vliegtuig te zijn. De bemanning werd geacht samen te werken en voortdurend onderling te communiceren over het professionele handelen op voet van gelijkwaardigheid.

Richtlijnen De structuur van tegenspraak in de cockpit kent enkele belangwekkende kernelementen. Op zich betreft het geen ingewikkelde richtlijnen, al blijken ze moeilijker te verwezenlijken dan ze ogen.

Wees helder en zo nauwkeurig mogelijk in het benoemen van de (veronderstelde) tekortkoming in het (voorgenomen) handelen van de ander. Voorkom iedere verwijzing naar – en zekere iedere afwijzing van – de persoon als zodanig. Geen grotere ondeugd dan het ‘op de persoon’ spelen. Breng onder woorden de zorg die het een en ander je baart en waarom dit je verontrust. Geef een oplossing, alternatief of een uitvoerbare bijstelling aan. Juist het tekenen van een alternatief zorgt voor overtuigingskracht met beperkte bijwerking aan schaamte-ervaringen. Bieden we een dergelijk alternatief niet dan zullen we – zeker in ernstige situaties – de waarschuwing opzij zetten als niet van toepassing op onze situatie. Verzoek de aangesproken persoon jouw tegenspraak (in eigen woorden) te herhalen en verzoek om respons.

Het Cockpit Resource Management vereist tijd om te introduceren, dat spreekt, maar het kent ook beperkingen, onder meer qua groepsgrootte en waar het emotionele, sociale of economische processen betreft (die zijn onvoldoende voorspelbaar). Er zijn echter meer mogelijkheden om tegenspraak te faciliteren.

Dwarsliggers Organisaties staan enkele praktische procedés ter beschikking om tegenspraak te faciliteren, het Cockpit Resource Management is er een van. Het zgn. premortem-procedé een andere. Een dergelijke groepssessie prikkelt het voorstellingsvermogen tot het uiterste, doorbreekt moeiteloos taboes en dwingt ons onszélf tegen te spreken. Er kan ook een ‘provocateur’ – ook wel the devil’s advocate genoemd – worden ingehuurd, of iemand uit de eigen gelederen kan als ‘de mol’ tegenspraak leren geven, ongeacht de positie van degene die wordt aangesproken.

Uit deze en andere procedés is door iedere (overheids)instelling of elk bedrijf een keuze te maken die bij de organisatie past. Zo krijg je dwarsliggers van tropisch hardhout. Het resultaat van is per definitie een veelzijdig schaamteloos rendement: niet alleen veel minder beleids- en bedrijfsfiasco’s en teleurgestelde klanten (cliënten, patiënten), maar vooral ook beduidend minder persoonlijke drama’s onder medewerkers. Bovendien zorgt deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak voor een  preventieve werking op het steeds dreigende klokkenluiden: de vuile was ligt schoon en gestreken in de kast.

Kortom, dwarsliggers smijt je niet uit je organisatie: rails worden stevig door dwarsliggers.